来源：全球智能孵化网络 

最近有一个非常大的新闻，全球第一大基金软银的愿景基金，一个月之间股价腰斩，市值蒸发500亿美元。软银投的几个大型的项目，像Uber上市以后，股价也一直在跌，估值第二高的超级独角兽WeWork冲击上市失败，市值也大幅度缩水。

2018年硅谷还有一个巨大的秘密被揭露，一个做叫Theranos的超级独角兽公司。女创始人Elizabeth Holmes曾被称为女版乔布斯。这家承诺可以用一滴血检验200多个健康指标的生物公司，其实是一个虚假的骗子。投资人也被割了$7亿美金的韭菜。

今天，我们就通过《沙丘路的秘密》这本书，进入到VC的世界去探秘。

《沙丘路的秘密》是a16z的管理合伙人Scott Kupor去年写的。a16z与硅谷大多数VC的出身和背景很不相同，我们叫非典型的VC。a16z成立于2009年，刚成立的时候主要做特别早期的天使投资，规模大概3亿美金。后来，a16z连续投中了Facebook、Twitter、Pinterest、Airbnb、Skype、Jawbone等大概超过20家的独角兽，目前基金规模大概40亿美金。

a16z跟传统的VC的玩法不一样，它后面的逻辑是什么？我觉得可以通过a16z的角度，跟大家介绍一下未来整个VC行业、创投服务行业会有哪些新趋势。

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VC投资逻辑是什么？三种投资人

Scott Kupor是一直跟着a16z的两位创始人——马克•安德烈森和本•霍洛维茨的初创时期员工，也是之前他们在奥斯维尔（Opsware）时的员工，和创始人有超过十几年的合作关系了。所以，Scott Kupor背景跟马克•安德烈森和本•霍洛维茨一样，都有创业的经历。这样的投资人转身成为VC，他们的投资逻辑跟传统的VC有些不同。

一般来说，传统VC投资的逻辑，是投资80%的钱到高速成长期的企业，是投赛道的。只要你钱足够多，按照大数定律，你总能逮到几个独角兽或者至少是瞪羚。选择一个赛道，肯定比你单独挑项目的成功几率更大。这个“Industry as a whole”的投资逻辑拼的是基金规模和赛道的选择时机，背后是大数定理。

投资人的背景也决定投资风格，或者说投资人的成长历程和投资人的投资逻辑之间有路径依赖。

我们来看三类投资人。第一类是名校毕业，然后在一线的投行或者咨询机构，或者是一些的大企业，比如微软、谷歌、Facebook等，有过工作经历的，然后从企业中出来，以合伙人的身份加入一些老牌的投资机构。这个路径在经典的VC里比较多。只要没有黑天鹅事件，这些人对产业、技术趋势和商业模式的判断还是不错的，但这一类投资人普遍比较缺乏创业企业的实战经验，对创业团队的深度辅导能力有缺陷，所以需要和外部的企业家教练/咨询顾问合作来做项目的投后管理。

第二类叫我把他们叫做“英雄之旅的归来者”，a16z就是典型的例子。a16z的创始人之前创立过多家科技创业项目，如马克.安德烈森是互联网上第一个浏览器Netscape的创始人，后来Netscape被微软击垮，他又和本.霍洛维茨创立了叫Loudcloud的公司，这是第一个做数据中心自动化的云计算公司，只不过当时2000年初的时候还没有“云计算”这个词。这家公司也因为互联网泡沫，他们的客户90都挂掉了，LoudCloud也九死一生，通过拆分公司，一部分卖给EDS，另一部分变成只做软件的Opsware，活了下来，直到2007年以16.5亿美元卖给惠普，艰苦创业8年后算是最终成功退出。

a16z的合伙人本•霍洛维茨写过一本书叫《创业维艰》，就是写他们的这段险象环生，充满艰难险阻的创业过程。之后，这对创始人于2009年创建了a16z这家新型的风投机构。从一开始，a16z的投资风格和看项目的模式，就跟第一类投资人不太一样。

第三类投资人我把他们叫做“打不死小强”模式的投资人。这些人基本上是在一个专业领域或者行业努力工作20年以上，不断地在他自己的专业里积累经验，同时也不断地尝试一些早期投资，如通过参加一些天使会，或者跟朋友投一些种子期的项目等等。他们从自己交的学费里或者从别人的失败经验里不断的学习摸索，经过10年到20年左右，熬成一个合格的天使投资人。

这三类投资人的经历和背景以及他们各自成为投资人的成长路径，决定了他们不同的投资风格。

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典型VC与新锐VC的模式区别

我把投资风格分成大概两类。一类是典型VC，是硅谷常见的VC模式，包括国内IDG这些。投资人基本上都是媒体、金融背景出身的。他们擅长看趋势、挑项目，也善于包装讲故事。70年代末80年代初，VC刚刚开始成长的时候，基本上主要的专业投资人都是媒体、金融出身居多。后来就开始有成功的企业家，在公司上市之后，开始做投资的。做的最好的就是a16z。

我把a16z这种有多年的科技企业管理和创业实战经验，同时组织形态与传统VC大不相同的投资机构，叫做新锐VC。新锐VC的模式是“选剧本-帮团队-建生态”的“制片人+经纪人”的模式。

a16z与传统VC第一个不同的地方，也就是a16z早在创立时就提出的一个理念--- “软件吞噬世界” 。a16z的创始人的背景让他们更敏锐地认识到软件和数字化的商业模式将席卷所有行业，所以他们从一开始就根据这个“模型”来选“创业剧本”，也就是先在一个范围内把剧本场景找出来，比如企业软件、物联网、生物2.0、AI、区块链技术和应用等。找完场景，再来挑能赋能的团队。在a16z的合伙人里，大概2/3的合伙人都是做过企业CEO的，a16z与其说是一个投资机构，更像是一个系统化的、结构化的CEO经营网络和咨询公司。a16z的这些合伙人都是可以放到被投项目里，去帮创始人组建团队，优化流程，通过“传帮带”的现场指导来支持投后项目的业务发展的。

a16z第二个跟传统的VC不太一样的技法，就是运用好莱坞明星经纪公司和制片人的玩法，即基于CEO运营网络来帮助投资的项目，使项目更容易成功。基本上，传统的VC机构中负责项目投资的合伙人，同时也对这个项目提供一些简单的投后辅导，但鲜有在全公司范围内体系化的投后管理。

而在a16z公司150人的团队中，有2/3的人都是做投后管理和赋能的合伙人，这些咨询和运营合伙人大多数都是做过企业CEO的 --- a16z运营了一个CEO的关系网络。

a16z 认为VC就是一个关系驱动的功夫活，公司有100多位专注于投后管理的合伙人，他们70%的时间都用来做给被投公司提供各种各样的服务，包括咨询、招聘和指导团队、人员管理、外部关系和资源对接，及担任董事会成员等。

a16z第三个与传统VC不太一样的地方，就是他们更关注生态。传统VC找到好的项目，大多情况下都是自己投资。但a16z的40%的项目都是跟生态合作伙伴共投的早期项目，a16z 通过与很多早期基金、天使投资人以及各种孵化器/加速器合作能按剧本找到很多潜在的项目标的，先用一点小投资占位，之后，一旦发现项目有产品到市场的匹配，市场增长有拐点的苗头，它就会用一个B轮的钱直接砸进A轮投资，再配以强大的投后管理和咨询团队，用重度的投后辅导+重仓的资本一起配合来加速企业的非常规成长。

而传统的VC更像猎手，先大范围地去搜索项目标的，找到好项目后，还要观察它能否通过产品和市场匹配，才可以正式融A轮。

但A轮投资其实是创业项目阵亡率最大的阶段。各行业不一样，但基本上是7/8，即8个里头会有7个死在A轮融资后。为什么呢？因为虽然大多数A轮死的创业项目不是因为产品没有满足用户需求，而是因为商业模式无法扩展，或选择扩展的时机以及路径不对，最后导致项目死在现金流干涸，流血而死。

a16z要解决的就是这个问题 --- 降低科技创业项目“A轮死”的风险，它的核心团队拥有全过程的创业经验，敢于冒这个险。a16z用B轮的钱去投A轮，去帮助创业者去跨越鸿沟。如果只是给钱，那就没有意义了，变成搏傻了，所以a16z要安排负责投行管理的运营合伙人进到项目中来做深度辅导，用认知赋能和现场指导来帮助创业项目加速，尽早跨越鸿沟，这样的话，a16z在投资项目后就变成了一个给项目提供深度服务的咨询公司，这其实是破了VC界的规矩，把原来投A轮的中型规模的基金给旁路掉了！

a16z是VC界的搅局者，一个“门口的野蛮人”，专门来破坏游戏规则的。

原来的一条连续的、线性的投资-成长模型，变成了用小种子投资探路再突然放一个大A轮投资的加速曲线。a16z的模式对现有的VC构成了一个降维的打击。原来投B轮的没有B轮了,因为被a16z截胡了，按a16z的曲线成长的项目后面的估值传统的B轮基金也投不起了。而传统上投A轮的基金，就更投不了了，因为基金的规模简直没办法跟a16z抢项目。a16z把整个原来的创业项目成长的曲线整体往前移了，它利用其强大的投后管理，提升了整个项目的投后估值和成长速度，从而能够更快上市 --- 这个模式是a16z对传统线性思维的VC的颠覆。

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VC也是创业，也需要数字化转型

VC其实也是一种创业公司，特殊的创业公司，也需要数字化转型。特别是这十年,云计算、移动互联网、数字经济起来之后，VC行业也遭受了新商业模式的冲击。

马克.安德烈森说，所有的商业模式只有两种挣钱的方式，“组合”或“拆解”。“There are only two ways to make money in business：one is to bundle；the other is unbundle。” VC行业也需要拆解和再重构。

在互联网、云计算出来之前，投一个创业项目其实是蛮贵的，入门门槛可能是几十万到几百万美金。云计算起来之后，门槛极速的下降。2010年，基本上5万美金就可以作为种子轮的基金投一个创业项目。帮助创业者降低试错成本的精益创业方法论是2011年开始提出的。有了精益创业、设计冲刺、敏捷开发、黑客增长、闪电扩张等一系列“小、快、灵”的创业方法论指引，数字科技类创业的试错成本越来越少了。你可以用更少的钱去支持更多的项目。

更多人开始涌入早期天使投资的领域，但他们有钱做天使投资，确普遍没有能力和体系做辅导，特别是早期项目的辅导越来越需要系统化的辅导才能快速脱颖而出，那怎么办？

于是，YC、TechStars这些专业的孵化器、加速器等，就应运而生。这些创业项目孵化服务企业基本上都是在2005-2007年前后成立的，而创业孵化器也需要一些种子基金或者是小VC的配套。所以，像First Round Capital这些Super Angels（机构化的天使基金），或叫做Micro VC便应运而生 --- 开启了VC小微化、原子化的趋势。

这类基金规模都很小，大概几千万美金，不会超过一个亿美金，就是用来投创业孵化器里的一些项目。另外，拆解更细的投资模式就是众筹，像Kickstarter, Indiegogo 都是胜出的众筹平台。众筹里有投资众筹、消费众筹、投资加消费众筹组合，也可以为创业者提供一些早期资金。

我现在参加的溪山天使会，就是这种类型的“小微基金”。它是在项目的从0到1的种子期就参与的，主要涉及从创意筛选、到原型开发、再到第一个客户验证的过程。它可以用很少的钱，变成创业项目的“阶段性合伙人”，帮助项目去找到价值创造的切入点，完成产品原型针对客户需求/痛点验证，然后帮他们去融下一轮的钱以进一步验证可扩展的商业模式。下一轮基金进来之后，往往这些种子基金也会退出一部分，获得一部分的投资回报。这对没有早期创业深度辅导能力的天使投资人或机构来说其实是一个比较难的过程，这其中所需要的创始人深度辅导，联合共建的阶段性合伙人性质的技能，大多数VC合伙人也没有。

但如果你有这个“金刚钻”就可以去揽这个“瓷器活”， 因为你需要去陪伴创业者在这个阶段走完一个叫做“trough of the disillusionment”--- 也就是迷茫的在谷底的探索期。其间，市场验证的路径，需要你把它探索出来。一旦探索出来的话，项目估值才能有一个大的跃升。

以前项目融资可以一直到B轮，才把商业模式的真正价值跑出来。但今天，按照a16z的玩法，一定要在A轮前,你就要把商业模式验证出来，然后才能借助一笔大的投资加速产品到市场的曲线，这样的话，传统VC的游戏空间就需要往左移了，加入到早起孵化器和种子基金那拥挤不堪的混乱阵营里 --- 这会对只有赛道判断能力，而不是项目辅导能力的普通VC造成很大不适应性。

这是a16z为自己创造的一个新的游戏空间，它在这个空间里有很大的话语权。所以，a16z的钱都是这么挣的。

总结一下，这个模式是什么？

1)非传统VC的原子化。在云计算、移动互联网之前，2002年-2007年，早期的创意阶段的时候，如果你想创业怎么办呢？Family and Friends是早期给你钱的。另外，跟你之前合作过的VC，敢于给你投一些早期的钱。

2007年之后，加速器和孵化器解决了一部分早期的投资问题。这些创业孵化器，像YC,可以给每个项目18,000美金，后来涨到10万美金，后来又涨到20万美金。

2）加速器主题化，企创协同化。2014年到现在，加速器和孵化器成长很快。有一类新的加速器，以TechStars为代表，它其实是跟行业龙头企业一起来做行业孵化器。我们跟海尔海创汇一起来做的双模加速器，也是这种类型，就是配产业生态的种子基金，然后配导师辅导，所以叫双模加速器。等产品跟市场的匹配度验证了之后，即在成长期交给产业板块直接并购，或通过引入社会VC布局生态。

3）头部VC全程化、平台化和咨询化。头部基金为了获得价值，必须要全程参与，要做生态化，也要支持不同主题的孵化器，参与早期的种子基金，并加大后续的投后管理。所以，VC要生态化重构。

VC和创投产业也将经历数字化转型。任何行业，VC产业也不例外，一旦被数字化转型，就会呈平台化和小微化的两极分化。原来的传统行业的正态分布，经过数字化之后就会变成一个产业中台，呈幂率分布的形态，加一个更胖的长尾。长尾上面有更多的小微。你要么成为依托生态上面的专业小微，要么成为生态的构造者和运营者，就是产业中台。VC行业也会是这样的，加速两极分化，只有头部的VC能玩得起，有平台的才能养得起“超级独角兽”；而Micro-VC（小微VC）的玩法，就需要投资和培养更多的早期项目，小微VC需要依托产业中台来玩，否则独立的创业项目，风险实在是太大。同样是钱，玩法不同，导致结果的差别会很大。

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孵化器有什么新玩法

整个创投行业经过数字化转型之后是两极分化，那孵化器有什么新玩法？

像2005年成立的YC、2006年成立的TechStars、2012年成立的微软加速器，都是有标志性的孵化器。YC是典型的、靠移动互联网红利起家的孵化器。YC在硅谷，不提供物理空间，创业者每周过来跟辅导老师吃一次饭，然后聊聊你的项目进度。YC在硅谷创业生态网络的枢纽节点的位置决定了它给创业项目的价值赋能。

YC有十几个合伙人，每投一个项目可能要超过10个人来举手投票，每一票意味着合伙人要投6000美金。然后，这些合伙人同时也是项目的辅导者。

TechStars是美国连续6年在2B 科技创业项目孵化服务机构的No.1。它虽然不如YC有名，但项目的质量非常高。TechStars不在硅谷，在科罗拉多的一个不到10万人的一个小城博尔德（Boulder）。大家如果喜欢攀岩运动的话，都知道博尔德是美国著名的户外运动圣地。其中有一种攀岩叫抱石运动，Boulder的音译，其实就是无保护的攀岩。

TechStars在Boulder这样的小镇上，那怎么吸引创业者过来？他们想出了一个好主意，叫做反转导师的孵化机制。TechStars跟大企业合作，然后给创业项目做13周的密闭孵化。每周，TechStars都请一些业内大咖到Boulder度假。大咖利用度假时间，给创业团队提供辅导。这是一个非常巧妙的商业模式设计。所以，TechStars变成了跟大企业合作的标杆性加速器。他们现在有15个行业的主题加速器，比如TechStars跟 Target做零售、跟迪斯尼做娱乐媒体、跟Cargill做农业、跟高通做物联网、跟维京航空做旅游，还有跟巴克莱银行做Fintech（金融科技）等行业主题加速器等。TechStars的企业导师网络号称在全球有超过1万人。在全球76个节点都有他们在不同行业的导师和校友。TechStars做这种与行业龙头企业合作的主题项目的委托孵化，很成功。

我觉得在web3.0时代会又有新机会。在区块链、大数据、物联网等等这些物理技术组合的基础之上，构建新型的、去中心化的商业模式，形成生态合伙人制。你可以在帮助行业龙头企业做数字化转型的同时，设计一个路径是鼓励这些传统企业开放能力，通过产业中台来做精准孵化并开启企业创新的第二曲线 --- 这就是我们MA Club跟海尔一起来构建的双模加速器模式。

什么叫做双模加速器？它是要依托开放能力的产业平台来做“第二曲线”创新孵化服务的机制，关键是企业的一些核心优势资源要能开放。海尔从2005年就开始做人单合一，后来做平台支持的小微创客的有根创业。按照海尔张瑞敏首席的思路，就是把整个海尔集团变成一个大的产业孵化器。海尔的海创汇，是海尔的五大板块之一，起初就是专门是用来做内部创业孵化服务的，但海创汇现在不光是做内部的创业孵化服务，从今年开始更多的就是要把海创汇的创孵和投资平台开放给社会，吸引更多的外部创业者。无论是海尔的智能家居物联网开发平台U+、海尔的全球设计创新平台HOPE、以及海尔的物流、金控、渠道、等等，都可以通过平台为社会的创业团队提供支持。

其实大家一看就懂这个飞轮效应。第一个飞轮，在海创汇双模加速营那里。我们跟海尔产业业务板块的对接，通过企创协同创新项目工作室按照命题进行创意筛选。我们按图索骥，按照命题去招募创业团队，提供一个精创营的初步辅导服务。优胜者会放到一个20周的一个双模加速营中。进到加速营的全部项目都有大概100万到300万元左右的投资，海创汇会占一点小的股份。更主要的是，加速营会给这些创业团队提供产业资源的对接。整个的过程中，我们会给予一个私董会的辅导，相当于是1对1的CEO教练来帮助创业团队在海尔的生态上快速找到资源，然后加速成长。创业团队找到了跟海尔产业生态的对接点，就可以毕业。海尔的各产业板块也都可以利用这些创业项目去打造更多的数字化转型业务场景。

在这个平台上，推广更多的成功的案例，就会有更多的数据和模型，有更多的实施经验。可以吸引到更多的外部创业团队加入，也会有更多的优质项目提供给海尔战投CVC进行并购或者投资。加速营不断地转动飞轮，为整个海尔产业板块的数字化转型添砖加瓦。所以，这个双模加速器，我把它叫做web3.0时代的加速器3.0。

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给创业者的一些建议

第一，创业者在寻找VC的时候，一定要了解基金后面的钱是从哪来的？这个基金的存续期是多长？这个基金后面有没有跟他配合的基金？最后这个很关键。

因为如果你要从早期项目开始打造一家产业互联网的上市公司，和移动互联网时代的2C的项目不同，大概至少需要10年左右的时间，但一般基金没有那么长期限。所以，你要不然是一个Micro-fund，不同阶段的基金你都有。不然的话，你需要看看这个基金，是投什么阶段的，在哪个阶段退出，后面有没有配合的基金。

那VC是怎么来评估项目的呢？今天我给来参加直播的各位小伙伴提供一个福利，那就是a16z用来评估项目的一个表，这个表中的每一条都可以衍生出一些问题。第一块就是产品和市场的匹配，就是product/market fit。你的产品的价值定位，是不是找到了客户痛点，你需要在哪个市场细分，你的技术是增量改进的、还是颠覆的，你能为客户创造什么样的价值，你的商业模式是平台性的还是单点突破的等等。这里每一项都会有一个量化的打分。

另外，创始人跟行业的匹配。你到底为什么要做这件事情，你对这个行业有多深入的了解，你的发心是什么，你有哪些解决行业问题秘密武器，能不能建立入门门槛，或者是强化一个网络效应，增强产品的粘性等等，然后你的商业模式，你的退出通路、扩张门槛，你的每个客户的获得成本，客户的终身价值等等一系列问题。

最后还有一个基金匹配。这个项目要打造成一个独角兽，可能需要7-8年甚至更长时间。我半截要退出，怎么办？能不能退得出去？后面是推给哪个基金接盘，还是推给哪个CVC/企业做并购？是怎么样一种退出方式？估值怎么计算等等。所以，a16z的用来评估项目的一套模型，尽量的把投资算法化。所以我说，投资最后也会随着数据的积累，数字化转型的。

第二个建议，对创始人来说，估值不是特别重要。因为即使是独角兽，也不代表下一轮能还能融到钱，或者上市以后不会被腰斩。投资人的Term Sheet里可以埋很多雷，你没达到我的条件，会有各种方式让你吐出来，最后甚至剥夺你对公司的掌控权。其实，对创业者来说，公司的掌控权才是更重要的。你跟投资人其实不是买卖关系，也不是对立关系，应该是一个事业合伙人的关系。不要太纠结估值，要看到你引入的投资人对你下一轮的增长，整个市场或者商业模式的成长，有没有具体的一些帮助。

第三个建议，私募现在变成了新的公募。就是流到私募市场的钱，比你上市IPO之后还要多。所以，价值的创造、估值的增长，基本上都在上市之前的私募环节吃尽了。像微软上市的时候估值才10亿美金左右，微软曾经一度达到12,000亿美金的市值，它上市以后给投资人带来大概1000多倍的回报。现在可能再也没有这样的机会了。

原来在上市以后获得的这些价值，在一轮一轮打造私募基金打造独角兽的环节中，都被吃尽了。一方面因为是目前市场上的钱太多，大量的涌入到早期。一方面也说明创业项目的成本越来越低，有大量的早期项目可以去编制故事打造神话。但是，真正能成功的，越来越少。这造成了大量的独角兽踩踏事件。上市的通道非常少，而且上市以后也不一定能保住估值，不赔就不错了。

建议大家不要太看重用故事吹泡泡来创造的估值。其实从2019年开始，VC更看重的是你长期的盈利能力。你应该尽快把自己打造成斑马。在非洲大草原上，斑马是耐力最强的动物，而且是不可能被驯化的。现在投资人更看重的，不是你有没有独角兽属性，而是你有没有斑马的属性。

文章类.fw.png 檀林老师回答观众提问

1 .a16z“如何评估项目表”的三匹配怎么打分？

我觉得这里头有一些可以量化的算法，这是孵化器内嵌的一个核心商业机密。我可以把这个规则大概讲一下。我们是参考了a16z的评估项目的模型，大概三大块的权重：产品和市场匹配占30%，创始人跟行业匹配占50%，基金匹配占20%。

2.分布化的边缘业务，如何获得统一高效的管理？

我觉得在未来的商业模式塑造方面，就是用联盟链、区块链来保障大规模的企业间协同。因为边缘计算的算力，会按照摩尔定律、梅特卡夫定律和吉尔德定律不断的使成本下降，所以这种智能化的边缘计算能力也会越来越强。基于区块链的DAO算法，可以构建分布式、去中心化的组织，靠这个算法来构建大规模的企业间协作平台是有可能的。

3.辽宁地区的孵化器适合怎样的创新模式，盈利机会是什么？

如果是做技术驱动类的创业，因为我一直在这个领域，其他的行业领域我没有资格多说。如果你是做技术科技驱动的创业，我给大家一个数字：2019年的时候，北京的科技创业项目占全国的36%，上海占19%，深圳占16%，杭州占10%，广州占6%。也就是，北上广深杭加在一起，占全国科技类创业项目的85%以上。再接下来第六是成都，占4%。

所以我不太建议各地都像北京、上海、深圳，铺天盖地的、不分主次的做科技创业孵化器。更多的应该是加入到这些创新中心城市的创业生态网络里来，甚至可以考虑到依托当地的上市公司或者是行业龙头企业的资源构建创业生态圈，而不是仅仅靠当地政府。比如海尔在做的海创汇，海尔是青岛当地的一个非常著名的企业，也是全球家电行业的龙头企业。但是海尔做海创汇的双模加速营，不是限定非要放在青岛，其实是面向全国乃至世界的。

所以要用这种模式，通过一个网络跟外面来连接，而不是说通过一个地域来限制。刚才我提到的TechStars，它在科罗拉多一个风景优美的户外运动的圣地，一个小城，项目和导师网络却是来自于全球各地。

4.请问生态合伙人制如何设立？

这是一个好问题，这是问到根上的一个问题。生态合伙人首先要对整个生态的理念有一个认同。就是说大家加入到生态来，第一，他能为生态贡献资源。另外，他能为生态上成长的项目提供赋能。更主要的，其实是一个有机的演化过程。MA Club就是Meta Accelerator，一个虚拟化的元加速器，我们也是想利用这个理念来构建一个数字化转型的企投家的生态，这个模式我们现在还在探索。海创汇的双模加速器，其实就是一个生态合伙人的形式。因为我并不是海尔的正是员工，我也没有正式加入海创汇。但是因为共同的理念，我们基于这个项目来做合作，而且我还把我的生态资源导入进来，包括中关村天使成长营的徐勇，包括溪山天使会的创始人许晖等。其实我们都是基于共同的理念来做企投家的社群。然后，项目也来自于社群，早期的投资人、CEO、教练、导师也都来自于社群，产业资源也都来自于社群。我们作为社群里的交叉授粉者来传播这个理念，让大家能建立生态的运行网络。

5.如何评价平台上的点创业和创业平台项目？第一就是你依托平台的这种点，小微创业，它的价值怎么评价。再有，就是平台，什么样的项目是符合平台性质的。还有，因为创业者都是0到1过程，你评价这两种模式，哪一种更有价值？如何选择或者在某个时间会交叉？

刚才提到VC两极化，其实创业项目或者数字化转型也会造成企业的两极化。就是行业龙头企业愿意开放自己的能力，把边界开放，然后通过构建生态吸纳外部的创业团队。在边缘去做价值探索创造的这种行业龙头企业是有可能形成产业中台的。

再有，像这种已经生态化的互联网巨头阿里、腾讯，也有可能在一些行业里形成这种产业中台。美团现在就是一个餐饮行业的产业平台。上面的这些企业和他们的合作伙伴，上下游渠道以及最终用户最后都变成基于产业中台而演化的生态网络。你不可能看到不依赖生态的独立的创业企业了。

那么在平台上的这种创业企业0到1，怎么来体现价值？其实就是你要把自己做得更专业，你的产品要好，你的内容要做到极致。国外有一个平台叫做Kaggle，全球最大的算法平台，每天有各种各样的算法大赛。那些传统行业想做数字化转型，它有数据，但没有人怎么办？它就可以把数据放到Kaggle上面，招募团队去做算法的PK。然后，Kaggle组织大家来测评。这是一个系统化的玩法。通过这个平台，跟行业合作，来做一些命题性的筛选。然后在平台上筛选到好的创业项目0-1。

做平台跟做点创业的最大的不同，就是做平台的角色，不是做产品，而是协调者。你是要让平台上的服务提供方和服务消费者，形成高频率、高质量的互动。你的能力要围绕这个方面来建立，让更多高质量的互动和连接在这个平台上。所以要基于这些构建生态，简单规则、丰富连接。你的规则越简单越好，大家都能玩。通过丰富的连接把有价值的自然的筛选出来，当活跃度达到一定程度之后，不需要刻意的设计，创新的或者有价值的东西就会涌现出来，这就是自然的养的过程。所以，平台一定要用这种概念去玩。

6.大型企业的产业园投资机会或盈利机会是什么？

海尔的模式，我觉得大家可以去参考。以前大家做孵化器不是做的更轻，而是做的更重，都变相的去做房地产了，这个是走不通的。你做数字化之后，应该是往高维度商业模式来发展。只有把自己变轻，才能实现指数型的增长；把自己变重，只能是线性增长。所以，如果是以产业园为单位，都想着怎么去靠收租金成长的话，这种模式是行不通的。

成功的关键在于你能不能帮助大企业或者行业龙头企业构建一个数字化的产业中台，然后依托这个产业中台构建一个松耦合的，一个能帮它开启第二曲线的企创协同孵化器，或者叫双模加速器。然后用大企业开放的业务能力去支持外部的创业者，在企业边缘探索创新和新的价值创造，再依托平台不断构建新的产品和服务。

7.Web3.0时代的网络是否会形成更社群的网络？而不是现在一个人或一个物的连接。

我觉得非常有必要下次找机会分享一下《后谷歌时代》和《高塔与广场》，大家可能就对网络模型有一个更好的认识。为什么要提web3.0，我们现在其实是在web2.0时代。Web1.0其实就是Yahoo、新浪这几大门户的时代，它完全是中心化的，服务也都是以门户中心来提供的。Web2.0时代，像社交网络、共享经济起来，其实是多个中心，在一个生态集群里。阿里是阿里的生态集群，腾讯是腾讯的生态集群，生态集群之间是有边界的。百度就没办法进到腾讯的、或者阿里的生态集群里。今日头条为什么要做抖音，其实它也在构建自己的生态集群。生态集群可以形成一个自然垄断，就是把连接用户的身份、行为数据留存在自己的生态里。在一个生态内可以相互共享，但在生态边界或另一个生态之间是没办法共享的，这就是web2.0时代。

Web2.0的问题就在于搭建这些生态的本身还是中心化的，它跟你是不对等的。它的商业模式就是我给你提供一些免费的功能，你为了用这些功能，就要向我提供你的免费数据。我拿你的数据以后，就可以形成对你的全景视图，给你定制一些信息或服务的东西。最后，我来设计你的行为，给你提供一些广告或者精准的卖一些产品等等。所以，web2.0是对个人的精准的“降维打击”。

未来web3.0，就是数据一定要变成个人的，每个节点之间的都是对等的。大家基于一个用算法来保障的共识，实现点对点、去中心化的自组织网络和社群。社群里的财富可以通过数字加密货币或者通证的方式来记录、分享，来实现价值的传递和整个社群的价值增长。

8.想知道MA Club加入条件是什么？有哪些行业或者特征？

MA Club现在还在概念探索阶段，起初必须要依托数字化转型的大企业的资源。所以现在第一个就是海尔海创汇的企业生态。导师来自我在北京大数据研究院、微软加速器、以及中关村天使成长营和溪山天使会里的一些资源，创业项目资源也来自这个社群，再有就是要对接海尔海创汇这么多年积累的内外部创业项目资源。所有围绕物联网、云计算、大数据、人工智能的早期投资人，尤其在智能家居、大健康两个领域的，我们都欢迎。

9.海创汇的模式很好，后期生态会有哪些规则？如何防止国内普遍出现的劣币逐良币的情况？

这个要看发心了！做生态的构建者，一定是要有非常宏大发心。我正在湛庐阅读上做《创业思维40讲》，其中有一个模块课就是指数型组织。这里也推荐给大家，书名就叫《指数型组织》。作者是奇点大学全球大使萨利姆·伊斯梅尔，他总结了指数型组织的11个属性，其中最重要的一个属性就是，你要有一个宏大的变革性目标（MTP, Massive Transformative Purpose）。其实就是要基于发心的、变革性的目标，就是要超越你自身的，就是像厚德载物，是来支撑大家的一个出发点。这个发心能让生态上的其他人更成功。用这样的心态构建的平台，才是有价值的。

大家可以看一下去年12月26号，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏讲海尔未来战略的发言。他就提到了他的哲学思考，说到人是目的，不是工具，万物生于有，而有胜于无。基于康德、道德经这样的思维高度，构建海尔生态平台。我觉得张首席的心胸真是十分广大，而且充满包容性。所以，寻找行业的龙头企业能不能演化成数字经济的产业孵化器，关键是看其创始人的发心和企业平台的开放性和包容性。

10．中国上市的制造业企业适合做产业中台吗？可行的路径是怎么样？

这个问题也很好。如果一个制造业企业想做工业4.0，这个梦想很大，但如果你的路径不对的话，也很难成功，无论你是谁。GE（通用电气）是我们非常尊敬的一家企业。前一段时间前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）刚刚去世。杰克·韦尔奇钦点的接班人杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt），却折戟沉沙，整个GE都被道琼斯30指数除名了。因为伊梅尔特没有完成数字化转型，他的路径是什么呢？他是要在GE的产业框架内构建一个数字化平台。也就是说，上下游的所有企业的数据都集中到我这里来，而加工的数据服务再由我到所有人，口号叫做From GE to Everyone，从GE到所有人。这是一个高高在上的、不平等的、以GE为中心的模型，这种模型在未来的数字经济、web3.0的形态下是注定要失败的，所以也确实失败了。

我们中国的传统行业制造业想做数字化转型变成产业孵化平台，绝对不能以自我为中心。你可以跟上下游合作，形成联盟链，让链上参与价值创造的所有人能参与价值分享。分配机制不是你说了算，而是算法说了算，大家公开透明。如果要修改这个算法、修改这模型，有一套投票机制，有一套公开透明的程序正义的机制才可以。所以，我不太看好任何一个企业以一己之力去做一个产业孵化器或者产业中台，一定要联合上下游一起做。

注：以上由韵网根据创孵直播公益讲座第四期檀林老师讲座内容整理