来源：Hi2硬核派

如果将时钟拨回到2014年，我们会看到，微软是一个典型的陷入困局的“巨头”。

• 智能手机业务被苹果和Google绞杀；
• 云计算业务是亚马逊主导的天下；
• Bing搜索在继续烧钱，份额不到6%；
• Win8是微软历史上被诟病最多的系统；
• Office被系统绑定，限制使用台数；
• 微软市值处于低谷期，不足3000亿。

据统计，75%的企业转型都会以失败告终，更何况是微软这样的巨头。但近两年，微软市值一度逼近万亿美元。

这头大象，究竟是如何翩翩起舞的呢？我们用分别从“使命、战略、文化”这三个角度，来深入分析。

01

刷新：微软的使命

我们先从使命谈起。

很多人觉得使命、愿景、价值观，是在打鸡血、忽悠人，但看完微软你会发现，一个企业更新了使命后，真的会整个焕然一新。

萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在新书《刷新》里谈到：“当我1992年加入微软时，我们习惯于谈论微软的使命——让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。但在上世纪90年代末，至少在发达国家，我们就已经完成了该目标。已经完成了的使命，为什么还要再提呢？盖茨对微软使命的定义，在逻辑上存在一个极限点/失速点。而我们并没有考虑一旦目标达成，公司接下来的发展方向。”

为什么鲍尔默失败，就是因为他身处移动时代，却仍然背负着PC时代的使命。

如果拿收入和利润来衡量，鲍尔默相当成功，营收增长4倍，利润上涨10倍，Windows系统占据PC的90%以上份额。但是，他错失了移动计算和云计算的最佳时机。

平板电脑只有4.5%的市场份额，搜索领域只有5%，MSN失败并退出市场。而且因为全球PC遭遇极限点，Windows也遇到天花板。请注意，如果整个行业遭遇极限点，行业里面的任何公司或者个体的努力，很难有效。

微软市值变化

即使在微软工作的最后一年，鲍尔默依然在说，在微软没有什么比Windows更重要。强调“一处开发，处处运行”，无论是PC还是移动。

当时的微软，滋生了一种封闭、傲慢、反协作的企业文化，虽然看不见摸不着，员工也很少公开讨论，却在一点点侵蚀微软创新的根基，这才是变革的主要矛盾。

当一个企业面临非连续性转折时，企业的使命、愿景、价值观，也就是整个心智模式，必须和所处的生存结构达成逻辑自洽，才有可能带来重生。

而这，就是萨提亚变革的核心理念——刷新（hit refresh）：重新发现商业与未来。

作为一个不折不扣的内部人士（他在做CEO之前，在微软做了22年），我的任务是重新开始，像刷新浏览器加载新页面一样，刷新微软的新一页，推动微软的重生。

每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。

萨提亚认为：“一个公司的使命是它的灵魂的表述，公司的灵魂是什么？它是一种最自然的表露、内心的声音。我们必须要回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？”

接着，他继续分析，盖茨提出开发个人电脑时，背后的动因是什么？为他人赋能，帮助别人成功。

就这样，萨提亚重新定义了微软的使命——我们必须重新发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。

在“移动为先、云为先”的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡……我们的存在是为了打造可以赋能他人的产品。

微软的全新使命

通过使命来激发变革，远胜于嫉妒和竞争。

通过嫉妒心激发改变可能会容易些。我们可以嫉妒苹果打造的iPhone和iPad，或者可以嫉妒谷歌开发的低成本安卓手机和平板电脑。但嫉妒是消极的，是外部导向的，而不是内部驱动的。所以我知道，嫉妒不会让我们在真正重生的路上走太远。

我们也可以通过竞争热情实现自我激励。微软一向擅长集中力量发起冲锋。媒体喜欢看到这种局面，但我不喜欢。我的方法是，通过工作的使命感和自豪感实现领先，而不是通过嫉妒或好斗。

02

刷新：微软的战略

我们接着讲微软的战略刷新。

微软新CEO萨提亚上台后提出，为实现使命，微软必须做三件事：

1. 重塑生产力和业务流程。我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。

2. 构建智能云平台。帮助初创公司、小企业和大公司提升智能运算。

3. 创造更个性化的计算。进行跨设备的无缝衔接。

在此基础上，他的战略很简单，只有两条：云为先，移动为先。

“混合云”策略

在云时代，最先脱颖而出的是亚马逊的AWS云服务。

它主要赢得的是中小型客户，包括大量的创业公司。因为它部署简单，使用方便，所以任何新的、小的、IT系统不复杂的公司都可以迅速迁移到上面，成本很低。

但对于大企业，尤其是几十年历史的美国大企业来说，想要把整个系统迁到新的“云”体系，绝对是非常浩大的工程。

美国的塔吉特超市么，它之所以退出AWS，就是因为觉得把系统搭载在自家的服务器上更方便。这从侧面反映了AWS在满足大中型企业IT系统上的缺失。

此时此刻，微软应该怎么办？

上世纪80年代，PC时代来临，涌现出一大批只做硬件、软件，提供分散式服务的电脑制造商，整个市场进入“不断细分，不断模块化”的阶段；而当时IBM呢，仍然是提供整体服务，包括硬件、软件、系统安装、调试、运行和服务。前者的灵活低价，给IBM带来沉重打击。1992年，直接亏损49.7亿美元，史上最多。

1993年，陷入危局的IBM请来了毫无IT背景的郭士纳来拯救IBM。结果，1年内扭亏为盈，3年后估值重回巅峰，达到9年来的最高点。他的神奇方法是什么？

答案在于——发挥“大”的优势。

IBM 郭士纳

郭士纳认为，在行业分散、产品模块化、组合和成本结构灵活多变的趋势下，IBM反而应该坚守自己的最大优势——规模大、整合能力强、能提供完整的解决方案。

因为在变革时期，客户也很茫然，不仅技术上茫然，整体方案也非常茫然。这时候，IBM的“大”本身就变成了优势，因为再过三五年，客户的一些核心需求就只有IBM能满足了。只要解决客户问题，公司一定能继续壮大。

20年后，类似的情况，微软选择了类似的打法。

刚才说过，AWS在大中型企业上力有未逮，而与这些企业打交道最多的、也是IT系统支持最多的，正是它们的老供应商——微软。

萨提亚在云时代和郭士纳做了同样的选择，相比于做出“最好的”云产品，微软决定做“大企业客户最急需”的产品。只有微软可以整合客户的各种需求，提供完整的解决方案。甚至在这个解决方案里，微软还要用到很多竞争对手的产品，但最重要的是，它能解决客户的问题。

最明显的例子，就是微软的“混合云”策略。

最常见的是公有云，即帮你架设服务器和基础设施，数据存储在我这。但对于一些大客户，他们更希望“私有云”，私有云就相当于过去大企业自建的数据中心，内部管理，与外界隔绝。比如大型银行，就不可能把IT都托付给AWS。

而微软的“混合云”，就是把公有云和私有云无缝衔接，帮助企业，尤其是微软一贯关系最好的大企业来灵活串联使用。

比如银行，最敏感的信息可以和互联网物理隔绝，不太敏感的就在公有云上简单高效地处理。而把这一切整合起来，帮助企业落地、实施、维护，正是微软的长项。

微软的混合云=私有云+公有云

实际上，云服务在鲍尔默时代就已经有了，但一直没有起色。这背后的本质在于，萨提亚像当年的郭士纳一样，接受、并且反复向员工强调了一个事实——

• 微软和IBM的真正能力在于“大”。“大”意味着用户基数多，每个企业的状况都不同；
• “大”意味着微软可以调配更多资源和人力来服务这些客户，真正帮用户解决问题；
• “大”意味着和客户悠久的历史和交情，能让微软更贴身地帮助客户们完成转型；
• 而当你完成了这样的事情，收入、利润和口碑就是一个副产品了。
• 移动为先

这里的移动不是指手机，而是移动服务体验。

微软打破曾经设立的边界和封闭，不再局限于具体终端，而是转身成为基础设施，接入更多公司产品，为用户提供更好的服务。

在一次发布会上，萨提亚拿着iPhone上台，并说：“这是一部非常独特的iPhone，因为它安装了微软所有的软件和应用。”这是历代微软的CEO高管们不敢做的事情。

截至目前，微软整体战略中，Windows视窗仍是核心，但在核心Azure中，也只是基础层之一。可以说，微软“操作系统”概念已升级，视窗只是其中一个核心要素，它还包括自身云化的工作流，以及许多外部软件、数据的集成，Oracle、IBM、MongoDB等公司的服务都在其中，最近还尝试跟亚马逊、苹果建立较深的合作。

03

刷新：微软的文化

最后我们聊一聊微软的变革文化。

业务上的转变固然重要，但要想挽救一个企业，尤其是一个垄断企业，关键中的关键，难点中的难点，在于重塑文化。

郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说：“当一家公司没有竞争威胁、利润率很高并且在行业里占据压倒性优势的时候，所有那些经济和市场规律全都没意义。在这种环境里，你还能期待什么呢？公司和它的员工必然和外界的现实脱离，因为不管市场上发生什么，都和这家公司成不成功没什么关系……”

我觉得，这种极其封闭式的属性——从一个组织的角度来说就是，一切重要的事情都是发生在公司内部而不是外部的——这就是我们很多问题的根源。

比如，所有人眼里盯着的都是公司政策和内部政治，而对客户需求早就失去了兴趣。公司里面遍布着划分地盘的人和各种动作，合作非常艰难，而即使是管理层都在其位不谋其政了。

网上曾经流传着一个漫画版的“硅谷大公司组织结构图”，既好笑又反映了这些公司的本质，对于微软的描绘也的确是入木三分。

facebook组织

Apple组织

Amazon组织

Google组织

微软组织

长期担任微软高管的蒂姆·奥布莱恩曾把这种公司文化比作“狗咬狗”。

在这种畸形的绩效制度下，员工时刻都想着如何赢过队友——“这就像是一群被狮子追赶的人。为了活命，你不必成为跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就够了。”

萨提亚上台后说，重塑文化是我的首要任务。他对文化这个词，也不太喜欢。他觉得——文化是一个由个体思维组成的复杂体系，它是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个人。

对我来说，文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。事实上，我们可以用“成长型思维”来描述我们的新的文化，因为我们的文化是关于我们每一个人的；任何持有这种态度和这种思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。

在萨提亚看来，文化是哪个词不重要，决定文化背后的思维才重要。所谓刷新文化，并不是刷新文化那个词，而是刷新决定文化背后的生态系统。

他把重塑微软文化聚焦在一个核心点上——成长型思维。

书中写道，世界上有两种人：固化型思维和成长型思维。前者看重既有存量，认为人是一成不变的；而后者看重未来增量，认为人的智商都可以通过努力来改变。

• 固化型思维，将限制你的成长；
• 成长型思维，会推动你不断前进。

萨提亚看来：“微软的文化原本是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人，不能出一点差错。”所有跟Windows作对的都不行，每个人拿枪自我保护打敌人，这就是微软过去的文化。

为什么有的人老说自己聪明？是因为他害怕，他不相信还能进步，所以必须证明自己聪明，确保自己聪明。

因此，刷新微软企业文化的只有一句话：从固化型思维到成长型思维。

萨提亚对自己的要求是：“作为一名CEO，我每天都会认真检查我的每一个业务决定，看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维……固化型思维把我们变成一家在竞争中碾压一切对手的公司，成长型思维让我们把重点放在业务的增长上，致力于让硅谷成为我们最好的朋友。”

那么，该如何练习成长型思维呢？

1. 以客户为中心。倾听，以初学者心态去了解和学习他们的业务。

2. 寻求多样性和包容性。我们不只要听，还要尽可能让其他人去表达.

3. 牢记“一个微软”。招聘时注重候选人的团队合作能力，不要刺头；绩效评估时重点不是员工业绩，而是其产生的影响力，包括：对公司业务的影响力、对团队成功的影响力、对别人成功的影响力。

在推行这个文化时，还有个有趣的现象。很多经理人会把成长型思维变成一种抱怨和攻击他人的新方式：XX不具备成长型思维。

萨提亚说，这不是我们的初衷。一旦你们成为管理人，抱怨就该结束了。你不能说这里的咖啡难喝，这里没有足够的优秀人才，诸如此类。

“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”

END